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CDG-CIH Une alliance en bĂ©ton
actuel n°34, samedi 13 février 2010
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La CDG entame en douceur un remodelage de son portefeuille mais elle conïŹ rme sa prĂ©sence dans les participations stratĂ©giques comme le CIH ou le Club Med. Tour d’horizon de sa politique d’investissement.

Alors que les rumeurs ont couru ces derniers jours sur un Ă©ventuel retrait de la CDG (Caisse de dĂ©pĂŽt et de gestion) du CIH (CrĂ©dit immobilier et hĂŽtelier), le top management de la Caisse rĂ©afïŹ rme sa volontĂ© d’accompagner la banque dans son nouveau projet d’entreprise. Pour preuve, la feuille de route tracĂ©e par Ahmed Rahhou, le nouveau PDG du CIH, s’inscrit totalement dans la vision stratĂ©gique de l’actionnaire de rĂ©fĂ©rence et bĂ©nĂ©ïŹcie de son appui entier.

Au terme du processus de mutation, actuellement en cours, qui vise notamment Ă  attirer de nouveaux proïŹls et Ă  Ă©toffer le rĂ©seau de la banque, la CDG entend dĂ©velopper plusieurs synergies avec sa ïŹliale. Il en est ainsi, par exemple, du secteur touristique sur lequel se positionnent les deux institutions depuis de nombreuses annĂ©es.

De ce fait, l’identiïŹcation de nouvelles opportunitĂ©s d’investissement pourrait donner lieu Ă  la rĂ©alisation de projets par la CGI, tandis que le montage ïŹnancier serait assurĂ© par le CIH. Idem pour l’épargne longue qui suscite l’intĂ©rĂȘt des deux organismes. La CDG, Ă  travers les fonds de retraite gĂ©rĂ©s par le RCAR et la CNRA, est fermement dĂ©cidĂ©e Ă  jouer un rĂŽle central dans la gestion de l’épargne longue. De son cĂŽtĂ©, le CIH dont le cƓur de mĂ©tier est le ïŹnancement du logement et de l’immobilier en gĂ©nĂ©ral, constitue un canal de choix pour drainer l’épargne longue. L’affaire est donc entendue : la CDG restera un partenaire de rĂ©fĂ©rence du CIH.

Priorité aux partenariats

Mais comment est gĂ©rĂ© le portefeuille de la CDG et qu’en est-il de sa stratĂ©gie de prise de participations dans d’autres secteurs ? A priori, l’approche privilĂ©giĂ©e par la nouvelle Ă©quipe est similaire Ă  celle de son prĂ©dĂ©cesseur : initier, en prioritĂ©, des partenariats avec des opĂ©rateurs de rĂ©fĂ©rence. Ainsi en a-t-il Ă©tĂ© avec Barid Al-Maghrib lors de l’acquisition de la sociĂ©tĂ© de crĂ©dit Ă  la consommation Sofac, ou avec la BCP au moment du rapprochement entre Maroc Leasing et ChaĂąbi Leasing – qui a donnĂ© naissance Ă  un mastodonte contrĂŽlant pas moins de 25 % du marchĂ© du leasing – ou encore avec Holmarcom lors du rachat de la compagnie d’assurance Atlanta.

Toujours suivant cette mĂȘme logique, et bien que l’industrie ne soit pas le secteur de prĂ©dilection du groupe, la CDG a rĂ©ussi un joli coup en s’associant Ă  47,6 % avec Renault dans le projet Renault Tanger Med, en juillet dernier. Un projet de taille rĂ©gionale, d’un montant de 600 millions d’euros, censĂ© gĂ©nĂ©rer 6 000 emplois directs et prĂšs de 30 000 emplois indirects. L’usine, qui sera opĂ©rationnelle en 2012, aura une capacitĂ© de dĂ©part de 170 000 voitures par an, avant d’atteindre un rythme de croisiĂšre de 400 000 vĂ©hicules par an. Le constructeur français aurait-il investi au Maroc si la CDG ne s’était pas impliquĂ©e dans le projet, dans un contexte de crise mondiale qui a touchĂ© de plein fouet l’industrie automobile ?

Quoi qu’il en soit, la CDG a optĂ© pour une participation purement ïŹ nanciĂšre. Le pacte des actionnaires stipule bien que la Caisse n’est impliquĂ©e ni dans la gestion, ni dans la commercialisation de la production, tous deux du ressort de Renault. En clair, la CDG n’assume pas le risque d’exploitation, mais seulement le risque ïŹnancier qui, lui-mĂȘme, demeure limitĂ© et bien maĂźtrisĂ© au regard de la taille et de la soliditĂ© du partenaire industriel. « D’ailleurs, nous avons pu nous reïŹnancer sans problĂšme auprĂšs d’instances multilatĂ©rales et nous anticipons une rentabilitĂ© ïŹnanciĂšre satisfaisante de cet investissement », assurent les dirigeants de la Caisse qui se disent prĂȘts Ă  investir dans des opĂ©rations similaires.

Dans la foulĂ©e, d’autres opportunitĂ©s d’investissement ont Ă©tĂ© identiïŹĂ©es et sont actuellement en cours de validation, comme la construction de locaux clĂ©s en main au cƓur des parcs industriels crĂ©Ă©s par MedZ et destinĂ©s Ă  la location aux investisseurs Ă©trangers. Ce type d’investissement gĂ©nĂšrerait Ă©galement une rentabilitĂ© ïŹ nanciĂšre intĂ©ressante, assortie d’un faible risque.

L’exception MĂ©ditelecom

Cependant, la rĂšgle de prudence qui consiste Ă  s’adosser Ă  un opĂ©rateur d’envergure internationale n’est pas observĂ©e de maniĂšre systĂ©matique. Ainsi, en aoĂ»t 2009, la CDG s’est renforcĂ©e dans le capital de MĂ©ditelecom Ă  paritĂ© Ă©gale avec FinanceCom, suite au dĂ©part de Telefonica et Portugal Telecom. Mais, depuis, l’entrĂ©e d’un opĂ©rateur stratĂ©gique de rĂ©fĂ©rence internationale dans le tour de table de MĂ©ditelecom se fait toujours attendre. « Nous sommes sollicitĂ©s par plusieurs opĂ©rateurs », afïŹrme l’équipe dirigeante.

Mais en attendant de faire le bon choix, un travail de reprise en main de la structure s’est avĂ©rĂ© nĂ©cessaire, notamment la simpliïŹcation des processus de prise de dĂ©cisions stratĂ©giques au sein de l’entreprise. Pour l’heure, la sĂ©rĂ©nitĂ© reste de mise car l’opĂ©rateur tĂ©lĂ©com est rentable. Ce qui confĂšre une certaine marge de manƓuvre Ă  la CDG et Ă  FinanceCom, pour sĂ©lectionner le partenaire stratĂ©gique au meilleur savoir-faire et qui favorisera le transfert technologique le plus adĂ©quat Ă  MĂ©ditelecom, quand la conjoncture internationale redeviendra favorable.

ParallĂšlement, quelques projets dans lesquels est engagĂ© le groupe CDG, ont subi, de façon plus ou moins directe, les contrecoups de la crise internationale. C’est le cas surtout, du projet Amwaj qui constitue l’une des quatre sĂ©quences du programme d’amĂ©nagement de la vallĂ©e du Bouregreg. Les travaux sont restĂ©s Ă  l’arrĂȘt durant une annĂ©e, avant l’annonce ofïŹcielle du retrait dĂ©ïŹnitif de Sama DubaĂŻ, ïŹ nalement expropriĂ©, au dĂ©but du mois de janvier 2010. Reste Ă  connaĂźtre le montant de l’indemnisation qui sera versĂ©e au groupe Ă©mirati, et l’identitĂ© du nouveau partenaire stratĂ©gique.

Grands et petits projets

Si la prise de participation dans 22 % du capital de l’enseigne marocaine Marwa en dĂ©cembre 2009 par le fonds Cap Mezzanine a fait couler beaucoup d’encre, elle n’est pourtant pas isolĂ©e. Outre ce fonds – dotĂ© de 350 millions de dirhams –, CDG Capital Private Equity, ïŹliale en charge de la gestion de fonds d’investissement, soutient les PME dans leur dĂ©veloppement via le fonds AccĂšs Capital Atlantique Maroc (ACAMSA) qui dispose de 180 millions de dirhams, sans oublier le fonds d’amorçage Sindibad d’une taille de 48 millions de dirhams. Au-delĂ  de ses rapports privilĂ©giĂ©s avec les grandes entreprises, la CDG veut promouvoir la PME Ă  fort potentiel en s’appuyant sur des fonds de capital-risque et de capital-dĂ©veloppement entiĂšrement autonomes. Une maniĂšre aussi de jouer son rĂŽle d’entreprise citoyenne.

Mouna Kably

Synergies et productivité

Le groupe CDG est Ă  la croisĂ©e des chemins. La premiĂšre phase, initiĂ©e par Mustapha Bakkoury Ă©tait axĂ©e sur la crĂ©ation d’entitĂ©s structurĂ©es et fortes, dans des domaines d’activitĂ© distincts, comme la CGI (gestion immobiliĂšre) ou CDG DĂ©veloppement qui contrĂŽle des ïŹliales telle MedZ, spĂ©cialisĂ©e dans le dĂ©veloppement de parcs industriels. À prĂ©sent, le nouveau management estime que le moment est opportun pour passer Ă  la vitesse supĂ©rieure. Objectif : instaurer une cohĂ©rence globale entre ces structures autonomes, en vue d’instaurer une culture Groupe. Le but Ă©tant, surtout, de dĂ©gager des synergies sur les plans Ă  la fois humain et ïŹnancier, pour amĂ©liorer la productivitĂ© et rĂ©duire les coĂ»ts.

Cette nouvelle stratĂ©gie Ă©tablie devrait permettre de rĂ©sorber les pertes dĂ©gagĂ©es Ă  ïŹ n juin 2009. L’adoption des comptes conformes aux normes IFRS qui requiĂšrent des reportings rĂ©guliers et rigoureux de l’ensemble des ïŹliales, devrait Ă©galement contribuer Ă  activer le processus. L’autre axe stratĂ©gique consiste Ă  se recentrer sur le mĂ©tier originel, Ă  savoir, la gestion des retraites. La mise en place programmĂ©e de la rĂ©forme constitue, Ă  ce titre, une aubaine pour la CDG. EnïŹn, la gestion dynamique du portefeuille va permettre Ă  la fois de saisir les opportunitĂ©s d’investissement assorties d’un risque maĂźtrisĂ©, et de valoriser au mieux les placements de la Caisse.

 


Statu quo à l’international

À l’international, la CDG opte pour le wait and see. Son portefeuille dĂ©tient 10 % du capital de Club Med, 5 % de TUI, 1 % de Vivendi et 33,33 % de la SociĂ©tĂ© Camerounaise des eaux. Bien entendu, c’est la participation dans le capital du Club Med qui suscite le plus d’inquiĂ©tude chez les analystes. Et pour cause, la CDG en est le premier actionnaire et la baisse du cours de Bourse a incitĂ© la Caisse Ă  provisionner prĂšs de 1,4 milliard de dirhams en deux ans. Mais le top management se dit conïŹ ant face Ă  l’option stratĂ©gique du Club de monter en gamme. Le concept dĂ©veloppĂ© autour du club de la Palmeraie Ă  Marrakech serait un succĂšs et l’expĂ©rience gagnerait Ă  ĂȘtre dupliquĂ©e. Pour autant, la CDG n’a pas l’intention de se renforcer dans le tour de table, mais elle est bien dĂ©cidĂ©e Ă  dĂ©fendre ses intĂ©rĂȘts au sein du conseil d’administration.


Le directeur général du groupe CDG

Anas Alami : « Les caisses de retraite sont sécurisées »

Comment convaincre l’opinion publique que les fonds de retraite conïŹĂ©s Ă  la CDG ne servent pas Ă  investir dans divers projets ?

Il y a une sĂ©paration claire entre les fonds propres de la CDG et les fonds des caisses de retraite. Les fonds propres de la CDG sont investis dans les projets stratĂ©giques qui dĂ©gagent une rentabilitĂ© propre et donc un bĂ©nĂ©ïŹce Ă  ïŹ n 2009. En effet, depuis juin, les cours ont bien repris Ă  l’international. Par ailleurs, compte tenu de la cyclicitĂ© des rĂ©sultats de la CDG, une partie ne survient qu’au cours du second semestre. De ce fait, on termine l’annĂ©e avec un rĂ©sultat positif. Il ne faut pas oublier que les moins-values latentes dĂ©gagĂ©es Ă  l’international sont largement compensĂ©es par les plus-values locales issues de la CGI et Atlanta. Ce qui d’ailleurs tĂ©moigne du fort potentiel de ces deux entreprises.

Comment sont alloués les fonds des caisses de retraites ?

Ils sont affectĂ©s Ă  des investissements sĂ©curisĂ©s, Ă  la rentabilitĂ© certaine, comme les placements en Bourse, les bons du TrĂ©sor et les rendements locatifs. En effet, une partie des locaux immobiliers sont louĂ©s et gĂ©nĂšrent des loyers rĂ©currents. C’est donc un dosage entre des placements en actions, en obligations et immobiliers. D’ailleurs, un fonds infrastructures initiĂ© par la CDG, la Caisse des dĂ©pĂŽts et de consignation et la Caisse de dĂ©veloppement italienne, d’un montant de 1 milliard d’euros, est en cours de montage.

Quelles sont les actions prioritaires pour 2010 ?

Il faut avancer sur le chantier de l’épargne longue pour ĂȘtre ïŹ n prĂȘt pour la prochaine loi de Finances 2011. Nous devons arrĂȘter les grandes lignes pour le pĂŽle prĂ©voyance, assurer la continuitĂ© des projets initiĂ©s par CDG DĂ©veloppement et lancer de nouveaux chantiers comme les zones d’amĂ©nagement urbain.

Propos recueillis par M.K.

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