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CrĂ©dit Agricole du Maroc, Vert Ă  tout prix
actuel n°36, samedi 27 février 2010
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Bien dĂ©cidĂ© Ă  jouer un rĂŽle majeur dans la rĂ©alisation des objectifs du Plan Maroc Vert, le groupe CrĂ©dit Agricole du Maroc s’engage dans un nouveau plan de dĂ©veloppement GCAM 2010-2013.

Le groupe CrĂ©dit Agricole du Maroc (CAM) a bien compris que le Plan Maroc Vert constituait une vĂ©ritable aubaine pour doper son activitĂ©. La banque publique s’est donc mise en ordre de bataille pour accompagner efficacement cette stratĂ©gie nationale de modernisation du secteur agricole, tout en s’entourant d’un maximum de prĂ©cautions pour prĂ©server ses engagements dans un domaine hautement risquĂ©. Le spectre du passĂ© continue de planer sur cette institution Ă  la force de frappe unique – grĂące Ă  un rĂ©seau particuliĂšrement Ă©toffĂ© et l’expertise de terrain de ses Ă©quipes –, mais qui Ă©tait au bord de la banqueroute sous le poids de ses crĂ©ances en souffrance, il y a moins de dix ans seulement. À peine sortie, avec succĂšs, d’une phase de restructuration, elle enchaĂźne aujourd’hui, avec un plan de dĂ©veloppement « GCAM 2010-2013 ». Objectif : consolider les performances rĂ©cemment rĂ©alisĂ©es tout en parachevant sa rĂ©organisation.

StratĂ©gie commerciale spĂ©ciïŹque

DĂ©sormais, le groupe CAM n’a plus rien Ă  envier Ă  ses concurrents locaux. Il est constituĂ© d’une banque commerciale dont les rĂšgles de fonctionnement sont alignĂ©es sur celles du secteur bancaire, autour de laquelle gravitent plusieurs ïŹliales spĂ©cialisĂ©es par mĂ©tiers, comme Aldagro (banque d’affaires) ou Salaf Akhdar, la nouvelle entitĂ© dĂ©diĂ©e au crĂ©dit Ă  la consommation. « Celle-ci constitue dĂ©sormais l’un des vecteurs de dĂ©veloppement de notre clientĂšle de particuliers et professionnels et prĂ©sente un fort potentiel de croissance pour les annĂ©es Ă  venir », assure Karim Tajmouati, membre du directoire. ParallĂšlement, un travail de segmentation de la clientĂšle a donnĂ© lieu Ă  la crĂ©ation de nouvelles entitĂ©s dotĂ©es de rĂ©seaux de distribution dĂ©diĂ©s et d’une stratĂ©gie commerciale spĂ©ciïŹque. Ainsi, outre la banque commerciale qui reste axĂ©e sur une clientĂšle Ă©ligible au crĂ©dit bancaire, qu’elle soit urbaine ou issue du monde rural, le groupe CAM vient de mettre sur les rails, en fĂ©vrier 2010, une nouvelle ïŹliale, Tamwil El Fellah qui, elle, est exclusivement dĂ©diĂ©e aux agriculteurs non Ă©ligibles au ïŹnancement bancaire classique. ParallĂšlement, la Fondation Ardi a pour vocation de distribuer le microcrĂ©dit aux petits agriculteurs dĂ©sireux de ïŹnancer notamment des activitĂ©s gĂ©nĂ©ratrices de revenus. DĂ©sormais, le rĂ©seau d’agences de CAM, qui ïŹgure parmi les plus denses du secteur bancaire, compte plus de 400 points de vente implantĂ©s dans toutes les rĂ©gions du Royaume, y compris les plus reculĂ©es. La nouveautĂ© rĂ©side dans le fait que ce rĂ©seau est segmentĂ© en fonction de la clientĂšle cible et de ses attentes. Certaines agences assurent donc la mission de service publique (le ïŹnancement de l’agriculture), d’autres sont tournĂ©es vers les entreprises ou encore vers les professionnels et particuliers. « Notre programme de dĂ©veloppement prĂ© voit l’ouverture de 50 nouveaux points de vente chaque annĂ©e d’ici Ă  2013 », prĂ©cise Jamal Eddine Jamali, secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral et membre du directoire du CAM.

Organisation par ïŹliĂšre

ParallĂšlement, le groupe a adoptĂ© pour son cƓur de mĂ©tier – Ă  savoir le ïŹnancement et l’accompagnement de l’agriculture et l’agro-industrie – une organisation spĂ©cialisĂ©e par ïŹliĂšre pour coller davantage aux orientations du Plan Maroc Vert. Une organisation qui s’appuie essentiellement sur l’expertise capitalisĂ©e par les Ă©quipes dans ces domaines. « À travers cette nouvelle organisation, prĂ©cise le directoire, nous avons voulu anticiper la mise en Ɠuvre du Plan Maroc Vert en mobilisant une enveloppe globale de 20 milliards de dirhams en faveur du CAM, de Tamwil El Fellah et de la Fondation Ardi. » Ces ressources vont permettre au groupe et Ă  ses ïŹ liales de garantir un ïŹnancement Ă  tous les segments de clientĂšle « qu’elle soit bancable ou non Ă©ligible au crĂ©dit bancaire, comme les multiples petites exploitations agricoles arrimĂ©es Ă  la stratĂ©gie nationale », indique Jamali. Ce sont 50 % des exploitations agricoles intĂ©grĂ©es dans le Plan Maroc Vert qui seront ïŹnancĂ©es par Tamwil El Fellah.

Des rĂ©saux spĂ©ciïŹques bien distincts

Le fonds de stabilisation prudentielle mis en place par l’État est dotĂ© d’une enveloppe de 50 millions de dirhams et prend en charge 60 % des impayĂ©s des petits exploitants aïŹ n de prĂ©server leurs revenus. « Ce n’est pas un fonds de garantie Ă  proprement parler, mais un fonds de stabilisation. Sachant que tous les projets ïŹnancĂ©s par Tamwil El Fellah sont agrĂ©Ă©s par l’État, il est donc normal que celui-ci en assume une partie du ïŹnancement », tient Ă  souligner Mohamed El Ayyadi, directeur gĂ©nĂ©ral adjoint et membre du directoire. D’ici 2013, Tamwil El Fellah s’engage Ă  desservir 100 000 clients Ă  travers un rĂ©seau dĂ©diĂ© de 150 agences et une enveloppe globale de 5 milliards de dirhams. De son cĂŽtĂ©, la Fondation Ardi pour le microcrĂ©dit s’apprĂȘte Ă  toucher 200 000 agriculteurs via 320 antennes grĂące Ă  des ressources d’un montant de 20 milliards de dirhams. « MĂȘme si la banque commerciale, Tamwil El Fellah et la Fondation Ardi disposent de rĂ©seaux spĂ©ciïŹques bien distincts, rien ne nous empĂȘche d’adopter une approche rĂ©gionale transverse qui soit gĂ©nĂ©ratrice de synergies, en nous appuyant sur l’expertise et la connaissance du terroir de nos antennes rĂ©gionales », relĂšve Tajmouati. À ce jour, les efforts de restructuration engagĂ©s par le groupe CAM ont permis de renforcer le bilan de la banque et d’amĂ©liorer ses performances ïŹnanciĂšres de façon notable depuis 2008. Sachant que l’objectif ultime du top management est d’augmenter la capacitĂ© d’intervention du groupe dans sa mission de service public, Ă  savoir le ïŹnancement et la modernisation du monde rural. DĂ©sormais, le groupe CAM s’inscrit dans une dynamique irrĂ©versible d’amĂ©lioration de ses performances. Ce qui l’incite Ă  renforcer rĂ©guliĂšrement ses fonds propres pour, Ă  la fois, rester en ligne avec les normes prudentielles imposĂ©es par Bank Al-Maghrib, et disposer de ressources sufïŹsantes pour mener Ă  bien ses chantiers structurants. Si ses statuts prĂ©voient que l’État en conserve le contrĂŽle (au moins 51 % du capital), CAM pourrait toutefois envisager d’ouvrir son capital ou d’en cĂ©der une partie en Bourse, avant la date-butoir de 2013. Une bouffĂ©e d’oxygĂšne qui lui permettrait Ă  la fois de parachever son plan de dĂ©veloppement et d’accompagner le monde rural dans des conditions optimales.

Mouna Kably

CAM met le paquet sur la gestion des risques

C’est l’un des chantiers de la rĂ©organisation qui a requis le plus d’efforts au cours de 2009. « Et pour cause, une gestion du risque efïŹciente reste le seul moyen de minimiser les pertes et de maximiser les gains » , assure Mohamed El Ayyadi. Jusqu’en juin 2007, CAM bĂ©nĂ©ïŹciait du rĂ©gime dĂ©rogatoire par rapport au respect des normes prudentielles imposĂ©es par la Banque centrale. « Depuis, nous nous conformons, au mĂȘme titre que les autres banques, aux rĂšgles de Bank Al-Maghrib. » ParallĂšlement, le groupe s’est dotĂ© d’un dispositif de sĂ©curitĂ© pour limiter les risques (crĂ©dit, opĂ©rationnel et de taux) liĂ©s Ă  la forte croissance de son activitĂ©.

Ce dispositif s’appuie sur quatre niveaux de contrĂŽle, qui va de l’autocontrĂŽle au contrĂŽle gĂ©nĂ©ral. Depuis 2009, CAM dispose d’une structure dĂ©diĂ©e Ă  la gestion globale des risques. Celle-ci est constituĂ©e de plusieurs pĂŽles (risque de crĂ©dit, risque management, audit et veille mĂ©tiers). Ce nouveau dispositif de sĂ©curitĂ© mobilise, Ă  lui seul, plus de 300 personnes, soit prĂšs de 10 % du personnel de la banque.

En dĂ©ïŹnitive, les efforts successifs visant Ă  limiter la dĂ©gradation du risque se sont avĂ©rĂ©s payants. « Pour preuve, depuis trois ans, les rapports des commissaires aux comptes n’ont soulevĂ© aucune rĂ©serve par rapport aux normes prudentielles en vigueur. » Autre Ă©vĂ©nement marquant dans le parcours tumultueux du CAM : la valorisation positive de sa banque commerciale que viennent d’effectuer deux banques d’affaires de la place, CFG Group et Atlas Capital. Elle sera prĂ©sentĂ©e, dans les prochaines semaines, au Conseil de surveillance du groupe.


Des indicateurs ïŹnanciers au vert

À ïŹn 2009, et malgrĂ© un contexte Ă©conomique difïŹcile, le groupe CAM a amĂ©liorĂ© de 7 % ses ressources et de 11,4 % ses encours de crĂ©dits sains, tandis que le taux de crĂ©ances en souffrance est tombĂ© Ă  7 % (contre 40 % en 2003). Hors agriculture, ce taux ne dĂ©passe pas 3 %. Le groupe CAM revient de loin si l’on se rĂ©fĂšre aux performances rĂ©alisĂ©es en 2003. Depuis, tous les indicateurs ont triplĂ© entre 2003 et 2009. Ainsi, les dĂ©pĂŽts sont passĂ©s de 14 milliards (dont 12 milliards de crĂ©ances en souffrance !) Ă  47 milliards de dirhams (dont 42 milliards de crĂ©ances saines). Quant au total bilan, il a connu une croissance fulgurante, de 20 milliards Ă  63 milliards de dirhams en sept ans.

 


 

80 chantiers structurants

Pour parachever sa rĂ©organisation, le groupe CAM a lancĂ© pas moins de 80 chantiers structurants avec l’aide d’un cabinet conseil. Ces chantiers concernent six axes majeurs : l’efïŹ cience opĂ©rationnelle ; la performance commerciale ; le capital humain ; la gouvernance ; le dispositif global de sĂ©curitĂ© ; la modernisation du rĂ©seau. Pour mener Ă  bien ces chantiers, 400 cadres ont Ă©tĂ© mobilisĂ©s en interne et les deux tiers de ces projets seront livrĂ©s dĂ©but 2011.

 


 

Coup d’envoi de Fellah-trade.com

C’est le nouveau portail que vient de lancer le groupe CAM pour tenir informĂ©s les opĂ©rateurs des diffĂ©rentes ïŹliĂšres agricoles et agroalimentaires. Fellah-trade.com met Ă©galement Ă  leur disposition une gamme de prestations destinĂ©es Ă  les aider dans la promotion et la rĂ©alisation de leurs projets. Le portail couvre l’ensemble des ïŹliĂšres concernĂ©es par le Plan Maroc Vert : fruits et lĂ©gumes ; cĂ©rĂ©ales et lĂ©gumineuses ; lait, viande rouge et aviculture ; sucre et corps gras, pĂȘche et enïŹn tourisme et activitĂ©s Ă©conomiques en milieu rural. Outre l’activitĂ© et l’environnement rĂ©glementaire de chacune des ïŹliĂšres, Fellah-trade.com diffuse des conseils spĂ©ciïŹques Ă  travers des ïŹches techniques et capsules vidĂ©os. Sont Ă©galement communiquĂ©es des informations actualisĂ©es relatives Ă  l’approvisionnement en intrants et facteurs de production.

Concernant la commercialisation des produits par ïŹliĂšre, le portail propose une base de donnĂ©es de plus de 180 pays qui traite des tendances Ă©conomiques, offre des Ă©tudes de marchĂ© gratuites et assure une veille personnalisĂ©e. En outre, des services pour la prospection concernent 650 places de marchĂ©, complĂ©tĂ©s par des ïŹ ches conseils destinĂ©es Ă  faciliter l’approche de nouveaux marchĂ©s Ă  l’export. Le portail dĂ©cline enïŹ n l’offre ainsi que les notes pĂ©riodiques d’analyse rĂ©alisĂ©es par la salle des marchĂ©s du CrĂ©dit Agricole du Maroc.

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