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ONA - SNI: Ils ont osĂ©
actuel n°41, samedi 3 avril 2010
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La rĂ©organisation des holdings SNI et ONA bouscule le paysage Ă©conomique, financier et industriel du Maroc. Et tĂ©moigne de l’essouffiement d’un modĂšle qui a longtemps pesĂ© sur la vie Ă©conomique du pays. Place Ă  un scĂ©nario plus conforme aux canons de la nouvelle gouvernance.


***

Oser dĂ©nouer les fils d’un inextricable Ă©cheveau de holdings et de filiales. Oser « tuer » un conglomĂ©rat mythique vieux de plusieurs dĂ©cennies, que l’on disait essouffiĂ©, engoncĂ© dans une administration sclĂ©rosante, qui voyait les meilleures de ses filiales critiquer parfois ouvertement une tutelle souvent en quĂȘte de lĂ©gitimitĂ© et les moins performantes se satisfaire discrĂštement du manque d’expertise de ladite tutelle.

Les diffĂ©rents managers qui se sont succĂ©dĂ© – Ă  un rythme qu’on qualifiera pudiquement de soutenu !!! – notamment depuis 1999, ont bien pu insuffier quelques petits virages stratĂ©giques en imposant leur touche personnelle, l’ ADN de la « structure » ONA s’avĂ©rera tenace.

Alors que chaque semaine un changement majeur - encore un - est annoncĂ© comme certain, cette fois-ci, ni psychodrame, ni coup de tĂȘte, ni conseil d’administration sollicitĂ© pour gestion de crise. « Nous avons pris le temps de rĂ©fiĂ©chir sereinement, c’est l’aboutissement d’un long processus de maturation », dĂ©clare Ă  actuel Hassan Bouhemou, PDG de la SNI.

Pour l’heure, tout est lĂ . Ou presque. « Nous » est assurĂ©ment un cercle restreint. TrĂšs restreint. L’histoire des opĂ©rations industrielles ou financiĂšres importantes s’écrit, d’abord, dans la plus grande discrĂ©tion. La rĂ©organisation spectaculaire des holdings SNI et ONA n’a pas Ă©chappĂ© Ă  cette rĂšgle d’airain. Époustoufiant !

Tout le monde garde Ă  l’esprit l’acquisition de Wafabank par BCM il y a sept ans, ou encore la fameuse rotation d’actifs entre SNI, ONA et Siger. Des mouvements d’envergure du holding royal, majeurs dans le paysage national et aux consĂ©quences qui se mesurent encore Ă  heure fixe


Loin de l’effervescence de Casablanca sur le rĂŽle dominant du Makhzen Ă©conomique, loin des interrogations des investisseurs sur les sous-performances chroniques de sociĂ©tĂ©s ou holdings cotĂ©s en Bourse, loin des dĂ©bats Ă  peine feutrĂ©s au fil des couloirs des sociĂ©tĂ©s filiales, c’est probablement chez l’actionnaire de rĂ©fĂ©rence que s’est conceptualisĂ©e l’opĂ©ration qui vient bousculer le thĂ©Ăątre des opĂ©rations financiĂšres et industrielles du Maroc.

Cercle restreint

Selon les informations recoupĂ©es par actuel, sous le sceau de l’anonymat, les personnes qui ont menĂ© la danse se comptent sur les doigts d’une seule main. Du moins jusqu’aux toutes derniĂšres semaines pour les uns, voire le jeudi 25 mars, - date dĂ©sormais historique du conseil de SNI et ONA - pour les dirigeants des principales filiales.

Le tsunami qui se dessine ne doit pourtant rien au hasard, encore moins Ă  l’improvisation de l’un de ces montages dont les banques d’affaires ou les cabinets conseils aiment se faire valoir. Que les unes, ou les autres, aient - in fine - contribuĂ© au scĂ©nario retenu n’est pas un mystĂšre. Toute nouvelle construction innovante se doit de faire appel aux meilleurs architectes. La banque Lazard et Jean Peyrelevade sont de ceux-lĂ .

À tous ceux qui pourraient s’étonner du dĂ©tail du scĂ©nario validĂ© voici une semaine, comme du timing retenu, Hassan Bouhemou observe simplement et ironiquement que « tout se tient ». Les sous-performances du groupe, Ă©conomiques mais surtout boursiĂšres, n’avaient ces derniĂšres annĂ©es Ă©chappĂ© Ă  personne. Encore fallait-il patienter pour bĂ©nĂ©ficier de la meilleure « fenĂȘtre de tir ».

C’est vraisemblablement Ă  l’automne 2008 que tout s’est jouĂ©. En annonçant que ce n’était pas en 2009, mais en 2010 que l’administration fiscale prĂ©voyait d’allĂ©ger les dispositions fiscales liĂ©es aux opĂ©rations de fusion, le ministĂšre des Finances faisait entrevoir une possibilitĂ© pour donner le top dĂ©part d’un processus de rĂ©fiexion qui a abouti Ă  cette rĂ©organisation inĂ©dite des holdings SNI et ONA. « Nous n’étions pas Ă  une annĂ©e prĂšs » reconnaĂźt Hassan Bouhemou. Mais c’était clairement le dernier verrou, celui qui permettait de modĂ©liser un plan d’action tout au long de l’annĂ©e 2009, et d’ĂȘtre prĂȘt au printemps 2010.

Manque de lisibilité

Cette « coĂŻncidence » appelle Ă©videmment un certain nombre d’interrogations. Pourtant toutes les associations professionnelles rĂ©clament cette remise Ă  niveau du rĂ©gime fiscal des holdings de longue date, tant le systĂšme prĂ©cĂ©dent allait Ă  l’encontre du bon sens et des dispositions en place depuis de nombreuses annĂ©es chez nos voisins europĂ©ens, pour certains encore plus incitatives que celles introduites au Maroc.

Entre la prise de contrĂŽle de SNI par ONA en 1999 et la « rotation » opĂ©rĂ©e au bĂ©nĂ©fi ce de SNI sur ONA en 2003, l’histoire retiendra que l’ensemble souffrait d’un manque cruel de lisibilitĂ©. Certes ONA disposait de positions stratĂ©giques au cƓur de secteurs phares de l’économie. Il fallait dĂ©mĂȘler tout cela. Pour autant, si la clarification s’est opĂ©rĂ©e sur le plan capitalistique en 2003, l’affirmation d’une rĂ©orientation stratĂ©gique adaptĂ©e aux nouveaux dĂ©fis de l’économie nationale, comme de la mondialisation, s’est trop fait attendre.

DĂšs 2003, nous a affirmĂ© le prĂ©sident de la SNI, il fallait rendre l’ensemble cohĂ©rent et gouvernable. « Nous avions hĂ©ritĂ© d’un portefeuille comportant certains contresens stratĂ©giques, et des dĂ©sĂ©quilibres partenariaux. »

Un groupe multi-métiers

Pourtant, depuis dix ans, le groupe avait appris Ă  vivre dans un nouvel environnement, plus concurrentiel. Il a Ă©galement choisi d’explorer de nouveaux secteurs : les tĂ©lĂ©coms, l’énergie
 tous hautement capitalistiques. Investissements rendus possibles par la capacitĂ© d’ONA Ă  prendre plus de risques de par sa taille, mais aussi grĂące Ă  la stabilitĂ© de son actionnariat.

Pour autant, le management s’est heurtĂ© Ă  quelques dysfonctionnements. Souvent, gouverner efficacement un vaste groupe multi-mĂ©tiers et prĂ©tendre contrĂŽler l’excellence opĂ©rationnelle de tous ces mĂ©tiers n’est pas la meilleure façon de faire
 Pour un fin connaisseur des arcanes de l’économie nationale, la petite rĂ©volution Ă  laquelle le groupe se prĂ©pare repose sur trois convictions, nourries au fil des Ă©vĂ©nements qui ont jalonnĂ© la vie du holding et de ses filiales ces derniĂšres annĂ©es.

Un, la meilleure façon de crĂ©er de la valeur ajoutĂ©e, c’est de laisser les gens travailler et libĂ©rer les Ă©nergies. Deux, l’attention portĂ©e Ă  chaque actif doit ĂȘtre proportionnelle aux capitaux engagĂ©s mais aussi aux dĂ©fis que rencontrent ces actifs. Trois, en dĂ©pit de la libertĂ© laissĂ©e aux managements des filiales, et dĂšs lors que sont empilĂ©es les mĂ©tiers par strates successives, la position de majoritaire confine parfois Ă  une certaine cĂ©citĂ© et au manque de luciditĂ©.

Reste donc au nouvel holding Ă  Ă©crire une toute autre histoire. Celle d’un holding d’investissement « actionnaire professionnel, catalyseur de crĂ©ation de valeur dans des entreprises leaders et incubateurs de projets structurants ». Au-delĂ  des mots, et de la douce mĂ©lodie des communicants, c’est un pan entier du paysage Ă©conomique, financier, industriel et boursier qui va s’en trouver chamboulĂ©.

D’aucuns, partenaires ou concurrents, observent dĂ©jĂ  non sans gourmandise d’éventuelles proies (lire pages 20 Ă  23). D’autres – investisseurs institutionnels, nationaux et Ă©trangers, ou tout simplement privĂ©s – se rĂ©jouissent de voir, enfin, la Bourse de Casablanca bĂ©nĂ©ficier de « papier » ! Le nouveau holding, que devrait prĂ©sider Hassan Bouhemou, et ses filiales ne sont pas prĂšs de quitter le devant de la scĂšne. Une scĂšne que l’on souhaite plus conforme aux exigences d’une bonne gouvernance.

Henri Loizeau

Une opération en quatre étapes

SNI et ONA s’apprĂȘtent Ă  laisser place Ă  un holding unique, non cotĂ©, au terme de quatre Ă©tapes :

1 - Offres publiques de retrait. Deux offres publiques de retrait (OPR) seront dĂ©posĂ©es sur les titres SNI et ONA aux prix d’offre de 1 900 DH pour l’action SNI et 1 650 DH pour l’action ONA. Des prix d’offre qui feront l’objet d’une attestation d’équitĂ© dĂ©livrĂ©e par un expert indĂ©pendant, approuvĂ© par le CDVM.

2 - Radiation de la cote. Les OPR seront suivies de la radiation des deux titres de la Bourse de Casablanca

3 - Fusion SNI/ONA. Un projet de fusion de SNI et ONA sera proposé aux actionnaires des deux entités dans le cadre de leurs assemblées générales extraordinaires.

4 - Optimisation et rationalisation du pĂ©rimĂštre du groupe. Le nouvel holding d’investissement procĂ©dera Ă  une rĂ©duction progressive de son pĂ©rimĂštre Ă  travers la cession sur le marchĂ© boursier du contrĂŽle d’entitĂ©s autonomisĂ©es. Premiers dossiers, ceux de Cosumar, Lesieur et le trio Centrale LaitiĂšre/Bimo/Sotherma.


ONA : La fin d’un mythe et ses raisons

La disparition d’ONA et de SNI au profit d’un holding d’investissement unique, non cotĂ©, s’inscrit dans une logique historique. Et porteuse d’avenir.

ONA, le vieux bateau amiral du capitalisme industriel marocain, a dĂ©cidĂ© de se saborder. Le secret a Ă©tĂ© bien gardĂ©, ce qui en soi est une performance. Ce jeudi 25 mars en fin d’aprĂšs-midi, dans les milieux d’affaires de Casablanca oĂč chacun se targue de pouvoir chuchoter les derniers scoops, les esprits ont Ă©tĂ© surpris.

Personne ne pouvait imaginer pareil coup de thĂ©Ăątre ! Et pourtant, Ă  y regarder de plus prĂšs, ce qui s’est passĂ© Ă©tait-il vraiment improbable ? ONA, auquel l’expression de « holding royal » servait de deuxiĂšme nom, Ă©tait une vieille maison. Au registre des cĂ©lĂ©britĂ©s, il n’y avait plus que les fantĂŽmes de ses fondateurs, comme Jean Épinat, ou de ses dirigeants mythiques comme FĂ©lix Nataf qui hantaient encore les murs de son siĂšge historique, rue d’Alger.

Le vieil immeuble, style annĂ©es folles, et ses boiseries fatiguĂ©es, servaient de palliatif pour loger les filiales non cotĂ©es comme ONAPAR ou l’UniversitĂ© du Groupe. La direction avait depuis longtemps dĂ©mĂ©nagĂ©, rejoignant du cĂŽtĂ© de l’avenue Moulay Youssef et des Twin, les nouvelles vedettes comme Attijariwafa bank, Managem ou Centrale LaitiĂšre. Mais, pour en comprendre la rĂ©cente Ă©volution, c’est moins la gĂ©ographie des siĂšges de ses filiales que l’histoire du groupe qui est le meilleur guide.

L’ancĂȘtre d’ONA, l’Omnium Nord-Africain, est en 1934 une pure crĂ©ation coloniale. Le Groupe, qui entre en Bourse en 1945, fait office de fer de lance du capitalisme français et de son redĂ©ploiement aprĂšs-guerre d’Indochine vers l’Afrique du Nord. L’Omnium hĂ©rite de la Compagnie GĂ©nĂ©rale de Transport et de Tourisme crĂ©Ă©e en 1919.

Sa diversification, qui a dĂ©butĂ© dans les mines, se poursuit aprĂšs la marocanisation des annĂ©es 70 dans l’agro-industrie, la finance, le textile, la chimie. La mĂȘme culture le pousse dans les annĂ©es 90 vers les mĂ©tiers de la communication, du multimĂ©dia, de la grande distribution et de l’immobilier.

À partir des annĂ©es 1995-1999, avec l’entrĂ©e Ă  son tour de table des capitaux royaux, ONA se recentre sur des mĂ©tiers stratĂ©giques : les mines, l’agroalimentaire, la distribution et la banque-assurance. Une doctrine sous-tend ces ajustements : il s’agit de projeter un opĂ©rateur marocain sur des secteurs nĂ©vralgiques, Ă  forte intensitĂ© de capital, lĂ  oĂč les entrepreneurs locaux ne peuvent, ou ne veulent, pas prendre de risque.

La trajectoire d’ONA est en rĂ©alitĂ© indissociable de celle des deux grands bras financiers qui l’ont tour Ă  tour portĂ©, depuis l’origine. Il y eut d’abord, jusqu’à sa marocanisation, la banque Paribas et, ensuite, la SNI. CrĂ©Ă©e en 1966, SNI a d’abord incarnĂ© la culture politique du plan et l’époque du pilotage de l’économie par l’État. DestinĂ© Ă  animer l’investissement institutionnel, le holding mĂšne tambour battant le mouvement de la marocanisation dans des secteurs clĂ©s tels que la finance, l‘industrie et les mines.

Puis SNI est privatisĂ©e en 1994, avec 51 % du capital attribuĂ© Ă  un consortium d’investisseurs nationaux et internationaux, conduit par la Banque Commerciale du Maroc. Une stratĂ©gie de partenariats avec des leaders mondiaux tels que Lafarge et Marcial Ucin est alors engagĂ©e.

Une pertinence contestée

En 1999, ONA prend le contrĂŽle de SNI. L’opĂ©ration surprend tant il est rare qu’un conglomĂ©rat de mĂ©tiers fasse le choix de devenir aussi un holding d’investissement. Une dĂ©marche provisoire. Car moins de quatre ans plus tard, en 2003, le tir sera corrigĂ© par rotation d’actifs. SNI devient alors l’actionnaire de rĂ©fĂ©rence d’ONA avec prĂšs de 30 % du capital.

DĂšs lors, ce qui s’est dĂ©cidĂ© le 25 mars dernier n’est, au final, que la consĂ©cration logique d’une opĂ©ration de clarification qui devait couver dans les cartons depuis des annĂ©es. S’il revient Ă  SNI, ou Ă  sa nouvelle appellation, de poursuivre son rĂŽle historique de holding d’investissement, on peut s’interroger sur la disparition d’ONA.

En vĂ©ritĂ©, observateurs et experts ont sans doute eu tort de ne pas suffisamment prĂȘter attention au communiquĂ© par lequel le Conseil d’administration d’ONA avait accompagnĂ©, le 11 avril 2008, le limogeage de son prĂ©sident, SaĂąd Bendidi, et la dĂ©signation de son successeur, Mouatassim Belghazi.

RĂ©trospectivement, tout y Ă©tait annoncĂ© ! C’était la premiĂšre fois au Maroc qu’un Conseil d’administration reconnaissait publiquement un Ă©chec industriel et en tirait les consĂ©quences. Bien plus que la sanction contre une Ă©quipe de direction, c’est la remise en cause de la pertinence mĂȘme du format du conglomĂ©rat qui Ă©tait annoncĂ©e.

Pour preuve, c’est SNI qui a Ă©tĂ© directement chargĂ© du sauvetage de Wana. Le cĂŽtĂ© inĂ©dit, mĂ©diatisĂ© mais somme toute anecdotique du dĂ©barquement d’un PDG, avait occultĂ© l’essentiel : SNI, actionnaire de rĂ©fĂ©rence du conglomĂ©rat ONA, prenait alors directement en main l’orientation et le contrĂŽle du management d’une filiale de ce conglomĂ©rat (Wana). Ajoutez Ă  cela que le mĂȘme communiquĂ© – autre premiĂšre - assignait au nouveau PDG de produire, sous trois mois, un plan stratĂ©gique et organisationnel, et l’on comprend aujourd’hui que ce n’était pas un organigramme qui Ă©tait attendu mais bien une refonte complĂšte des structures.

Un plan de rupture

Ce que les conseils d’administration d’ONA et de SNI ont adoptĂ© le 25 mars est un plan de rupture. Minutieusement concoctĂ©, il a Ă©tĂ© accompagnĂ© par de grandes signatures, Lazard, la star des banques d’affaires, et la banque Leonardo prĂ©sidĂ©e par un certain Jean Peyrelevade ex-prĂ©sident de l’UAP, du Groupe Suez et du CrĂ©dit Lyonnais, pendant la pĂ©riode de son redressement.

C’est dire que les promoteurs du projet n’ont rien laissĂ© au hasard. On s’est rendu compte, nous explique-t-on du cĂŽtĂ© de certains administrateurs, que l’effet de cascade produit par l’enchevĂȘtrement des deux holdings est devenu sans objet. On fait remarquer que les Ă©quipes du holding de contrĂŽle se sont empĂȘtrĂ©es dans les tĂąches administratives, en se dĂ©tournant de leur vraie mission, Ă  savoir le pilotage stratĂ©gique. Mais la lourdeur des organigrammes ne suffit pas Ă  expliquer ce chambardement.

La fin d’ONA trouve sa vĂ©ritable signification dans la conjonction de deux facteurs essentiels. Le premier est politique. Et a tout l’air d’un coup de pied dans la fourmiliĂšre. L’image de « l’actionnaire de rĂ©fĂ©rence », l’appellation pudique du « palais », ont pu encombrer la gouvernance d’ONA.

Ayant d’autres prioritĂ©s que de suivre au quotidien les tracas managĂ©riaux d’un conglomĂ©rat de mĂ©tiers tous aussi diffĂ©rents et compliquĂ©s les uns que les autres, il semble bien que c’est en haut lieu qu’il a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de siffier la fin de la rĂ©crĂ©ation. Le choix est logique et plein de sagesse. La moindre et la plus banale pĂ©ripĂ©tie, comme il s’en rencontre dans la vie quotidienne de toute entreprise, donnait immanquablement lieu, dĂšs lors qu’il s’agissait d’ONA, Ă  mille spĂ©culations sur la volontĂ© royale.

C’est au Palais qu’il est sans cesse revenu d’endosser, sans qu’il y puisse rien, les bourdes techniques ou les poussĂ©es d’égo de plusieurs managers. Ainsi, les dĂ©faillances et les Ă©checs des actes de gestion Ă©taient domiciliĂ©s Ă  Rabat, tandis que les succĂšs Ă©taient fiattĂ©s dans les salons de Casablanca et les mĂ©dias.

Le deuxiĂšme facteur est Ă©conomique. L’ùre est en effet rĂ©volue des holdings en cascades. Ce genre de montage ayant dĂ©sormais mauvaise presse un peu partout dans le monde. Si les marchĂ©s font la part belle aux grandes entreprises, ils se mĂ©fient en revanche des architectures trop sophistiquĂ©es. C’est ainsi que les mastodontes corĂ©ens ont Ă©tĂ© dĂ©mantelĂ©s au cours des derniĂšres annĂ©es, et le mĂȘme vent de simplifi cation souffi e sur la France.

Des groupes comme Lazard (20002004), Wendel (2002) et BollorĂ© (2006) ont rĂ©duit ou supprimĂ© le nombre de holdings Ă  travers plusieurs opĂ©rations d’offres publiques et/ou de fusions. Quant Ă  la dĂ©cision de radier ONA et SNI de la Bourse de Casablanca, elle est certainement spectaculaire, mais ne revĂȘt qu’une portĂ©e technique limitĂ©e.

Les deux opĂ©rateurs n’étaient pas en tant que tels de vĂ©ritables acteurs du marchĂ© financier car ce sont leurs composantes qui faisaient et qui vont continuer Ă  faire publiquement appel Ă  l’épargne. ONA et SNI ont jusqu’ici fonctionnĂ© par la mise en rĂ©serve de leurs bĂ©nĂ©fices et par recours aux instruments de dette (crĂ©dits bancaires, Ă©missions obligataires).

Ce que le nouvel ensemble continuera de faire, mais avec cette assurance de sobriĂ©tĂ© et de sĂ©rĂ©nitĂ© que requiĂšrent la culture et le rang d’un investisseur soucieux de travailler pour le long terme.

Yanis Bouhdou


ONA – SNI: des filiales trĂšs trĂšs convoitĂ©es

La cession attendue du contrĂŽle d’une partie des ïŹliales « matures » d’ONA et SNI au marchĂ© boursier alimente les rumeurs. Et ouvre la porte Ă  toutes les hypothĂšses. Nouveaux partenariats ? Nouveaux investisseurs ? Premiers Ă©lĂ©ments de rĂ©ponse.

Les supputations vont bon train. Quelques jours Ă  peine aprĂšs l’annonce par les holdings ONA-SNI de la rĂ©organisation de leur portefeuille de ïŹliales et de la cession du contrĂŽle de certaines de ces ïŹliales au marchĂ© (Ă  commencer par Cosumar, Centrale LaitiĂšre et Lesieur, les plus matures), des noms d’investisseurs potentiellement intĂ©ressĂ©s par des prises de participations au sein de ces entitĂ©s commencent dĂ©jĂ  Ă  circuler.

Parmi eux, de puissants Ă©trangers, dont le groupe coopĂ©ratif français Tereos (marques de sucre BĂ©ghin-Say et La Perruche), ou encore Danone. DeuxiĂšme sucrier europĂ©en, le groupe coopĂ©ratif français, issu en 2002 de la fusion entre BĂ©ghin-Say et Union SDA,  afïŹche de grosses ambitions dans les marchĂ©s Ă©mergents. Selon nos informations, il serait intĂ©ressĂ© par une prise de participation dans la ïŹliale sucriĂšre Cosumar.

Les rumeurs font Ă©galement Ă©tat de l’intĂ©rĂȘt de groupes locaux pour ces premiĂšres ïŹliales agroalimentaires dont le capital sera davantage ouvert au marchĂ©.  En tĂȘte des structures citĂ©es ïŹgure le groupe Holmarcom (famille Bensalah), et en particulier sa ïŹliale Les Eaux minĂ©rales d’OulmĂšs (marques OulmĂšs et Sidi Ali).

Cette derniĂšre, pour renforcer son positionnement sur ce segment trĂšs disputĂ©, pourrait ĂȘtre intĂ©ressĂ©e par une prise de participation dans la ïŹliale Sotherma (marque AĂŻn SaĂŻss). Ce qui lui permettrait d’étoffer sa gamme d’eaux minĂ©rales. Cependant, selon des sources proches du top management, « rien n’est encore dĂ©cidĂ© ».

Recherche de partenariat

Plus catĂ©gorique, Omar ChaĂąbi, du groupe Ă©ponyme, rĂ©fute Ă©nergiquement toute information sur une Ă©ventuelle prise de participation dans l’une des ïŹliales des holding ONA-SNI concernĂ©es par la cession de contrĂŽle au marchĂ©.

Autres noms qui reviennent avec insistance, celui de SaĂŻd El Alj, du groupe Unimer, et celui d’El Hachmi Boutgueray, PDG de Anwar Invest, l’un des plus grands groupes de l’agroalimentaire au Maroc. Ce dernier, propriĂ©taire entre autres de la biscuiterie Stock Pralim (marque Excello), pourrait porter un intĂ©rĂȘt tout naturel pour Bimo, autre ïŹliale du groupe ONA.

À noter que cette ïŹliale, en partenariat avec Danone, a rĂ©ussi, en l’espace de quelques annĂ©es, Ă  se hisser au rang de leader de l’industrie biscuitiĂšre au Maroc avec une part de marchĂ© de 42 %. Autant d’arguments qui ne laisseraient pas insensible tout investisseur averti. Mais peut-ĂȘtre pas le patron de Stock Pralim, du moins pas dans l’immĂ©diat. « Pour l’heure, nous ne sommes intĂ©ressĂ©s par aucune des ïŹliales de l’ONA », se contente de rĂ©pondre une source proche du management de l’entreprise. Chez Bimo, aujourd’hui Ă  50/50 avec Kraft – qui vient de rĂ©aliser son OPA sur Cadbury – tout reste possible en termes d’actionnariat, mĂȘme si l’on peut penser que Kraft sera sans doute plus enclin Ă  parfaire son partenariat avec son alliĂ© marocain.

Danone, que prĂ©side Franck Riboud, pourrait en revanche regarder de trĂšs prĂšs l’opportunitĂ© qui lui est aujourd’hui offerte d’optimiser sa prĂ©sence sur le marchĂ© marocain. Actionnaire Ă  plus de 29 % de Centrale LaitiĂšre, le groupe français qui afïŹche ses intentions de se dĂ©velopper dans tous les pays Ă©mergents, aura lĂ  une occasion inespĂ©rĂ©e de monter en puissance au sein de Centrale LaitiĂšre, et d’y tenir une position majoritaire, favorable Ă  la consolidation des rĂ©sultats dans son bilan.

Une opportunitĂ© sans doute partagĂ©e par Centrale LaitiĂšre dont les relations avec Danone s’avĂšrent rĂ©ciproquement enrichissantes. De mĂȘme, actionnaire Ă  30  % de Sotherma aux cĂŽtĂ©s d’ONA et de membres de la famille royale, Danone devrait montrer de l’intĂ©rĂȘt Ă  toute ouverture du capital.

Renforcement de Lesieur

S’agissant de Lesieur Maroc, c’est tout naturellement l’hypothĂšse d’un renforcement de Lesieur France dans son capital qui prĂ©vaut, mais un retour de Savola sur le banc des prĂ©tendants n’est pas Ă  exclure. Pour l’heure, les intĂ©ressĂ©s prĂ©fĂšrent attendre avant de communiquer sur la question.

Le nouveau holding (qui n’a pas encore de nom) crĂ©Ă© par la fusion ONA-SNI a dĂ©cidĂ© de mettre en Bourse, dans un premier temps, les actions dĂ©tenues sur Centrale LaitiĂšre (Ă  hauteur de 55  % par l’ONA et 8,3 % par la SNI), la Cosumar (55 % ONA et 7,09 % SNI) et Lesieur (55 % ONA, 20 % SNI). Ces structures sont considĂ©rĂ©es comme les plus mĂ»res, ayant atteint leur vitesse de croisiĂšre.

Dans les faits, toutes ces ïŹliales ont, en effet, un dĂ©nominateur commun : une position confortable puisqu’elles sont leaders sur leurs marchĂ©s et ont atteint un stade de « dĂ©veloppement pĂ©renne ». Autant d'arguments qui justiïŹent la dĂ©cision du futur holding d'investissement nĂ© de la fusion ONA-SNI de les autonomiser Ă  travers la cession de leur contrĂŽle au marchĂ© via des offres publiques de vente ou des introductions en Bourse.

Une dĂ©marche qui se traduira sur le terrain par une ouverture accrue Ă  la concurrence d'activitĂ©s stratĂ©giques comme le sucre, le lait ou encore l’huile de table. Une « mini-rĂ©volution » qui devrait sonner le dĂ©but d’une nouvelle Ăšre pour le paysage Ă©conomique marocain, mais aussi et surtout pour le consommateur marocain. Cette opĂ©ration, qui devra ĂȘtre bouclĂ©e dans les douze prochains mois, ne sera sĂ»rement pas isolĂ©e.

Elle n’est que le prĂ©lude d’un processus qui concernera d’autres ïŹliales « matures » ou appelĂ©es Ă  l’ĂȘtre, telles que Attijariwafa bank, Wafa Assurances. Autant de ïŹ‚eurons de l’économie nationale qui ont bien de quoi sĂ©duire les investisseurs Ă©trangers et locaux. Pas de doute donc, les candidats se bousculeront bientĂŽt au portillon.

Khadija El Hassani

***

Quid des autres ïŹliales ?

Trois modes d’actionnariat dans ses filiales sont dĂ©sormais prĂ©vus par le nouvel ensemble ONA-SNI. Dans sa stratĂ©gie de rĂ©organisation du portefeuille de filiales, le nouveau groupe distingue les actifs mĂ»rs Ă  cĂ©der Ă  court terme (cette annĂ©e ou dans les 2 Ă  3 ans Ă  venir), oĂč il sera actionnaire signiïŹcatif (20 Ă  40 %) et actif dans les comitĂ©s et organes de gouvernance, mais sans exercice du contrĂŽle.

À cĂŽtĂ©, deux autres catĂ©gories sont dĂ©ïŹnies. La premiĂšre regroupe les actifs oĂč la nouvelle entitĂ© est co-actionnaire stratĂ©gique (20 Ă  50 %) et dont la gestion opĂ©rationnelle est conïŹĂ©e Ă  un partenaire mĂ©tier de classe mondiale (Lafarge, Sonasid, Renault Maroc
). La seconde concerne des sociĂ©tĂ©s n’ayant pas encore atteint leur maturitĂ©, soit du fait du dĂ©veloppement de nouveaux projets, soit parce qu’elles sont en phase de croissance (Wana, Marjane, Onapar, Nareva
). Le nouveau groupe est actionnaire unique ou majoritaire sur ces structures.

À premiĂšre vue, une telle rĂ©organisation laisse supposer que le nouveau groupe prĂ©fĂšre cĂ©der les entreprises qui n’ont plus de potentiel de croissance important pour ne garder que celles qui, au contraire, prĂ©sentent de meilleures perspectives de dĂ©veloppement. Il s’agit en particulier des ïŹliales dĂ©diĂ©es Ă  des activitĂ©s qui ont le vent en poupe comme les nouvelles technologies (Wana), les Ă©nergies renouvelables (Nareva qui se positionne dĂ©jĂ  comme un futur acteur incontournable dans le dĂ©veloppement des Ă©nergies renouvelables, Ă©olienne aujourd’hui et probablement solaire demain) ou encore la grande distribution (Marjane-Acima). Des secteurs, qui aujourd’hui avec toutes les politiques sectorielles et/ou l’arrivĂ©e de nouvelles enseignes internationales (Carrefour dans la grande distribution, par exemple), sont en pleine Ă©bullition. La course au positionnement est lancĂ©e.


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N°166 : Les naufragĂ©s de Comarit 
N°164/165 : Justice et libertĂ© : DĂ©tention prĂ©ventive  
N°163 : Loi de Finances 2013 : Le  budget de  tous  les dangers  
N°162 : Sortir de l’hypocrisie 
N°161 : Abdelkrim : GenĂšse d’une interview historique 
N°160 : Ecoles privĂ©es : El Ouafa s'en va-t-en guerre  
N°159 : Ex-prisonniers du Polisario : Voyage au bout de l’enfer  
N°158 : RentrĂ©e sociale :  Les syndicats pointent une concertation en trompe l'oeil
N°157 : Binationaux : J’ai deux amours...  
N°155 : Emigration : Entre rĂȘve et dĂ©sillusion 
N°154 : MRE : Ils sont rentrĂ©s, ils ont rĂ©ussi  
N°153 : 50 Marocains Ă  la conquĂȘte du monde 
N°152 : Mohammed VI : StratĂ©gie gagnante 
N°151 : Economie 2000-2012 : le grand virage 
N°150 : Ramadan : Le pĂ©ril jeĂ»ne  
N°149 : OĂč s’amuser cet Ă©tĂ© 
N°148 : Couples mixtes : Amours sans frontiĂšres  
N°147 : Pourquoi ne peut-on plus voir le nu en peinture ? 
N°146 : La dĂ©ferlante des malls 
N°145 : Quand le Maroc Ă©tait amĂ©ricain 
N°144 : L’universitĂ© se privatise 
N°143 : Cheikh Maghraoui :  Cet homme est dangereux
N°142 : Affaire Benallou :  Une nouvelle bombe Ă  retardement
N°141 : Etre Noir au Maroc 
N°140 : Faut-il abandonner le français ? 
N°139 : Entretien avec Hamid Benalfdil : DG du CRI du Grand Casablanca.
N°138 : Le sexe au temps du cĂ©libat 
N°137 : ONG: La face cachĂ©e de la sociĂ©tĂ© civile
N°136 : Le modĂšle turc : Mythe ou rĂ©alitĂ© ?
N°135 : Caisse marocaine des retraites : La bombe Ă  retardement
N°134 : Qui a tuĂ© Amina ? 
N°133 : Moralisation de la vie publique : Le spectre de la campagne d’assainissement plane
N°132 : DĂ©linquance :  Le Maroc a peur
N°131 : 14 femmes  pour Benkirane
N°130 : Le rĂ©veil des salafistes  Demain la charia ?
N°129 : Dilapidation des deniers publics:  Benallou et l'ONDA... pour commencer
N°128 : DSK   Le marocain
N°127 : Conservation fonciĂšre : piĂšges, magouilles, corruption
N°126 : Les enfants perdus  de Casablanca
N°125 : PJD  Les rois du marketing
N°124 : Le 20-FĂ©vrier s'essoufle...  mais le Maroc bouillonne
N°123 : Protectorat,   Cent ans sans solitude
N° 122 : Formation du gouvernement,  Ca coince et ca grince
N°121 : Portables, Internet, documents biomĂ©triques
  Flicage, mode d’emploi
N° 120 : Sondage exclusif :  Benkirane, Monsieur 82%
N°119 : Pourquoi le Maroc ne sera pas   islamiste
N°118 : Mohammed VI versus al-Assad,   Au nom du pĂšre
N°117 : Gouvernement :   Cabinets ministĂ©riels, de l’ombre Ă  la lumiĂšre
N°116 : Plan social :  les sacrifiĂ©s de la RAM
N°115 : Coup d’Etat :   Skhirat, L’histoire du putsch revue et corrigĂ©e
N°114 : Politique fiction  Et le gagnant est ...
N°113 : Le dernier combat de   Mohamed Leftah
N°112 : Portrait Abdelbari Zemzmi
N°111 : HarcĂšlement sexuel et moral  Un sport national
N°110 : Bilan  Le code de la dĂ©route
N° 109 : L’ONDA  Grosses tensions et petites combines
N°108 : Placements Comment sauvegarder son patrimoine  
N°107 : ImpĂŽt sur la fortune El Fassi lance un pavĂ© dans la mare  
N° 106 : Interview 
N° 104/105 : Presse Ă©trangĂšre/Maroc Le grand malentendu  
N°103 : Le temps de l’amazigh  
actuel 102 : RĂ©fĂ©rendum Ecrasante victoire du Oui  
actuel 101 : FatĂ©ma Oufkir : Le roi et moi 
N°100 : 100 indignations et 100 solutions pour le Maroc 
N°99 : Projet constitutionnel Le roi et nous  
N° 98 : PĂ©dophilie  : Tolerance zero 
N° 97 : Gad, Jamel & co Pourquoi les Marocains font rire le monde
N° 96 : L’horreur carcĂ©rale 
N° 95 : Enseignement privĂ© : Le piĂšge  
Actuel n°94 : Moi, Adil, 25 ans, marchand de chaussures et terroriste  
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Actuel n°92 : Attentat : Le jeudi noir de la ville ocre  
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Actuel n°92 : Mais que veulent les jeunes ? 
Actuel n°92 : Il n’y pas que le 20-FĂ©vrier
  
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Actuel n°60 : Chikhates, shit et chicha 
N°59 : Eric Gerets, la fin du suspense ?
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N°53 : Au cƓur de la prostitution marocaine en Espagne 
N°52 : DiplĂŽmĂ©s chĂŽmeurs : le gouvernement pris au piĂšge
N°51 : 2M : SuccĂšs public, fiasco critique
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N°49 : Crise, le Maroc en danger ?
N°48 : Les 30 Rbatis qui comptent 
N°47 : Pourquoi El Fassi doit partir 
N°46 : Chirurgie esthĂ©tique :  plus belle, tu meurs
N°45 : McKinsey dans la ligne de mire  
N°44 : Trafic sur les biens des Ă©trangers 
N°43 : Avec les Ă©vadĂ©s de Tindouf 
N°42 : GCM / Tamesna : Un scandale en bĂ©ton !
N°41 : ONA - SNI: Ils ont osĂ©
N°40 : Enseignement: Missions Ă  tout prix
N°39 : Le Maroc, terre d'accueil des espions 
N°38 : Bleu Blanc Beurk 
N°37 : Boutchichis Les francs-maçons du Maroc
N°36 : Hamid Chabat rĂ©veille les vieux dĂ©mons
N°35 : Vies brisĂ©es 
N°34 : Maires Ceux qui bossent et ceux qui bullent
N°33 : Botola Combien gagnent nos joueurs
N°32 : Sexe, alcool, haschich, jeux
 Les 7 vices des Marocains
N°31 : Tanger Le dossier noir des inondations
 
 
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