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Interview Amine Kandil, directeur gĂ©nĂ©ral du groupe Charaf-fertima
actuel n°111, vendredi 7 octobre 2011
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« Nous n’avons rien Ă  cacher ! »

 

Mis en cause pour sa gestion, le directeur gĂ©nĂ©ral du groupe Charaf-Fertima prĂ©cise les raisons qui l’ont conduit Ă  prendre des dĂ©cisions fondĂ©es, Ă  ses yeux, sur des engagements de bonne gouvernance, dans le respect des rĂšgles prudentielles.


***

C’est un patron amaigri, singuliĂšrement affectĂ©, qui livre en avant-premiĂšre Ă  actuel ses arguments suite Ă  l’attaque violente parue dans Jeune Afrique (n° 2 647) du 2 octobre.

Qui veut la peau d’Amine Kandil, directeur gĂ©nĂ©ral du groupe Charaf-Fertima ? Cette question reste, pour l’heure, sans rĂ©ponse. En tout cas, l’ennemi cachĂ© du patron, jadis flamboyant, a manifestement frappĂ© fort et juste, en dĂ©pit de quelques approximations et contre-vĂ©ritĂ©s.

Le plus grand tort de Kandil est sans doute d’avoir vu grand en se prĂȘtant Ă  une course effrĂ©nĂ©e aux parts de marchĂ©, en se frottant (peut-ĂȘtre sans le savoir) Ă  de gros intĂ©rĂȘts, sans instaurer de garde-fous efficaces pour rester inattaquable. De lĂ  vient sans doute sa vulnĂ©rabilitĂ©.

Le retournement de tendance survenu en 2008, au moment de la crise des matiĂšres premiĂšres, rĂ©vĂšlera au grand jour les mĂ©thodes archaĂŻques qui subsistent dans ce groupe familial, malgrĂ© les efforts d’ouverture et l’adoption timide de mĂ©thodes de gouvernance modernes.

Gestion des stocks, de la relation client, de la relation fournisseur, du patrimoine foncier et mĂȘme de la relation bancaire. Tout est sujet Ă  caution malgrĂ© les dĂ©clarations de bonne intention du manager (lire ci-contre). Moussahama tentera de venir Ă  la rescousse.

Mais les archaĂŻsmes ont la peau dure et les mĂ©thodes modernes tardent Ă  s’ancrer. Aujourd’hui, peut-ĂȘtre un peu tard, Amine Kandil revoit ses ambitions, entend consolider les acquis, met un terme Ă  la course au chiffre d’affaires et annonce des chantiers de modernisation pour tenter d’amĂ©liorer la rentabilitĂ© de son groupe : nouveau systĂšme d’information, nouvelle plateforme logistique, nouvelles mĂ©thodes de recouvrement


Bonne gouvernance et transparence donc, mais avec des limites : il restera discret sur son patrimoine Ă  l’étranger et son mode de financement, invoquant le droit au respect de la vie privĂ©e. Sur ce volet-lĂ , nous resterons sur notre faim.

 

actuel : Jeune Afrique vient d’évoquer « la descente aux enfers » de votre groupe, en Ă©voquant des dĂ©saccords avec votre principal actionnaire, une « situation prĂ©occupante » et des dĂ©cisions non conformes au pacte qui vous lie. Au point que ce dernier a commanditĂ© un audit. Le cabinet Mazars a-t-il investi vos murs, par qui a-t-il Ă©tĂ© rĂ©ellement missionnĂ© et quelle est sa feuille de route ?

Amine Kandil : Mazars a Ă©tĂ© missionnĂ© par Moussahama (filiale de la BCP, ndlr), actionnaire du groupe Charaf. Nous avons immĂ©diatement acceptĂ© cet audit car nous n’avons rien Ă  cacher.

Pourquoi Moussahama a-t-elle commandé cet audit ?

Notre actionnaire voulait des explications dĂ©taillĂ©es et validĂ©es par des experts sur certaines opĂ©rations initiĂ©es par le groupe. Pour ma part, je suis tout Ă  fait conscient qu’un investisseur institutionnel puisse exiger un rapport d’audit, mĂȘme si tous nos comptes sont certifiĂ©s sans rĂ©serve par nos commissaires aux comptes.

Nous avons convenu de participer au cofinancement de cette opĂ©ration. J’approuve d’autant plus la dĂ©marche que cela met la pression sur nos commissaires aux comptes pour qu’ils fassent bien leur travail.

 

Depuis quand Mazars est-il chez vous ?

Depuis le 8 aoĂ»t, nous avons en permanence deux Ă  trois auditeurs du cabinet. Jusqu’à la parution de cet article dans JA, c’était un non-Ă©vĂ©nement car nous avons l’habitude d’accueillir dans nos locaux des auditeurs.

 

Quelle est la feuille de route de Mazars ?

Elle a Ă©tĂ© Ă©mise par l’actionnaire et validĂ©e par nous. Ils ont accĂšs Ă  tous les documents, mais en prioritĂ© aux documents de 2010 et 2011. La mission doit prendre fin vendredi prochain. Le rapport devrait tomber trĂšs rapidement et sera soumis Ă  tous les actionnaires.

 

La lettre que vous a adressĂ©e MaĂźtre Kettani, avocat de la BCP, fait mention de dĂ©prĂ©ciation massive d’actifs, entraĂźnant « un effet nĂ©gatif majeur sur la valorisation de la sociĂ©tĂ© », sans information prĂ©alable de votre partenaire. Qu’en est-il exactement ?

En tant qu’actionnaire, Moussahama a participĂ© Ă  tous les conseils et toutes les dĂ©cisions. Jusqu’à la date de son entrĂ©e dans le capital, en juillet 2010, nous n’étions pas certains que Moussahama allait nous rejoindre. Nous avons continuĂ© Ă  gĂ©rer l’entreprise normalement.

Dans ce courrier, il est en rĂ©alitĂ© question de « rĂ©vision de la valorisation » de l’entreprise. Le contrat a Ă©tĂ© conclu sur la base d’une valorisation fixe, figĂ©e dans le temps. Sans doute, l’objectif final est-il de revoir la valorisation de Charaf-Fertima.

 

Moussahama vous a rejoint en juillet 2010. Quand avez-vous procĂ©dĂ© Ă  la dĂ©prĂ©ciation d’actifs ?

Ces dĂ©cisions de gestion ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es, puis soumises au conseil, et l’actionnaire s’est prononcĂ©. Il s’agit de crĂ©ances litigieuses sur deux clients qui Ă©taient dans les comptes. Selon la rĂ©glementation, il fallait les passer en provisions.

Elles sont de l’ordre de 40 Ă  50 MDH. Sur les autres dĂ©prĂ©ciations, nous avions une crĂ©ance sur un fournisseur qui nous doit une somme importante et faisait l’objet d’une rĂ©serve dans les comptes depuis 2008.

Nous avons donc dĂ©cidĂ© d’assainir cette crĂ©ance et de dresser un inventaire complet des stocks pour passer dans les charges tout stock pĂ©rimĂ©. Il y a eu aussi des dĂ©prĂ©ciations concernant certains de nos 25 sites et usines. Toutes ces dĂ©cisions de management indispensables ont Ă©tĂ© ensuite portĂ©es au conseil.

 

Pourquoi ne pas avoir procédé à ces dépréciations, qui se chiffrent à 187 MDH, plus tÎt ?

Ce montant est Ă  rapporter sur trois ans. Jusqu’à mars 2010, pour moi, il Ă©tait encore possible de rĂ©cupĂ©rer nos crĂ©ances. Et nous avons toujours pour objectif de les recouvrer. Entre-temps, un client qui nous doit 22 millions de dirhams depuis 2009 a fait l’objet d’une condamnation de peine de prison.

La justice a reconnu qu’il devait nous rembourser. Sa sociĂ©tĂ© n’est plus en activitĂ© mais il dispose de biens et de garanties. Notez que nous ouvrons Ă  nos clients de vrais dossiers de crĂ©dit et, depuis 2009, nous avons resserrĂ© les procĂ©dures d’octroi. D’ailleurs, pour la premiĂšre fois, nous avons encaissĂ© cash 112 MDH dĂšs le dĂ©but de la campagne en cours.

 

En resserrant les vannes du crĂ©dit, ne vous ĂȘtes-vous pas privĂ© de nouveaux clients ?

Mon chiffre d’affaires me suffit, je veux consolider mes parts de marchĂ© et me concentrer sur l’amĂ©lioration de la rentabilitĂ©. En amĂ©liorant les dĂ©lais clients, en rĂ©duisant les charges et en optimisant la logistique.

Pour cela, nous nous dotons d’un nouveau systĂšme d’information, opĂ©rationnel avant fin 2011. Nous avons vendu un terrain Ă  Casablanca Ă  52 MDH pour en acheter un autre Ă  Jorf Lasfar Ă  51 MDH pour en faire une plateforme logistique.

 

Quel est le montant de cette dĂ©prĂ©ciation d’actifs ? Si le conseil en a Ă©tĂ© informĂ©, pourquoi l’avocat de votre actionnaire vous en fait-il le reproche ?

L’actionnaire l’a appris lors d’une rĂ©union, avant le conseil, dans le cadre d’un reporting pĂ©riodique. Concernant notre fournisseur local, je sais qu’il est solvable. Et mĂȘme si la crĂ©ance est trĂšs importante, nous savions que nous allions la recouvrer. Mais, entre-temps, le CDVM a dĂ©cidĂ©, en mars, qu’il fallait exiger un Ă©crit dĂ©finitif confirmant le paiement de cette crĂ©ance. Dans le cas contraire, elle devait passer dans les comptes.

Compte tenu de la nature de notre activitĂ© saisonniĂšre, le bouclage de nos comptes se fait Ă  la veille de la date limite. Et on espĂ©rait recouvrer cette crĂ©ance jusqu’à la derniĂšre minute. Donc la dĂ©cision a Ă©tĂ© prise in extremis pour ĂȘtre en conformitĂ© avec le CDVM, et l’on savait son impact nĂ©gatif sur nos comptes. Mais il Ă©tait difficile de prĂ©venir l’actionnaire six mois Ă  l’avance.

 

La relation avec les actionnaires institutionnels est basĂ©e sur des reportings pĂ©riodiques. Pourquoi ne pas s’y ĂȘtre soumis ?

La mise en place de ce processus de reporting s’est faite progressivement, le temps de nous adapter Ă  leurs exigences. Maintenant, le systĂšme est en place et fonctionne. Notre nouveau SI sera opĂ©rationnel en 2012, ce qui facilitera l’élaboration des reportings.

 

Que s’est-il passĂ© aprĂšs la rĂ©ception de ce courrier par avocat interposĂ© ?

SincĂšrement, je suis surpris de recevoir ce courrier le 26 mai 2011 alors que le conseil du 28 mars s’est dĂ©roulĂ© dans des conditions normales. AprĂšs consultation de notre avocat, nous avons sollicitĂ© une rĂ©union pour exposer tous les dĂ©tails, chiffres et contrats notariĂ©s Ă  l’appui. La rĂ©union a eu lieu en juin et, au terme de la discussion, ils ont demandĂ© l’envoi d’une mission d’audit.

 

Vos arguments ne les ont pas convaincus ?

Non, je comprends leur exigence de plus d’informations Ă©tant donnĂ© leur statut d’investisseur institutionnel et leur appartenance Ă  un groupe bancaire.

 

L’évocation de l’audit a lieu en juin et la mission n’est enclenchĂ©e qu’en aoĂ»t


Pour des raisons de planning et de calendrier, la mission s’est dĂ©roulĂ©e trois mois aprĂšs. Cela veut dire aussi qu’il n’y avait pas pĂ©ril en la demeure.

 

On parle d’un endettement de 550 MDH. Confirmez-vous ?

Ce montant est faux et je prĂ©fĂšre ne pas divulguer le vrai montant. La plus grosse partie de la dette est Ă  moyen terme, dont une partie a fait l’objet d’une conversion en actions. L’autre partie est constituĂ©e de lignes de fonctionnement qui tournent normalement.

A date d’aujourd’hui, nous travaillons sereinement avec toutes nos banques, y compris la BCP. Nous ne sommes pas du tout en situation de demande d’autorisations exceptionnelles aux banques pour payer nos salariĂ©s chaque mois !

 

Le rachat de Fertima n’est-il pas à l’origine de tous vos maux ?

Non, nous travaillons depuis 2008 sur la fusion de deux sociĂ©tĂ©s de tailles Ă©gales,  concurrentes, et aux cultures diffĂ©rentes. Mais l’annĂ©e 2008 a Ă©tĂ© catastrophique et les stocks ont Ă©tĂ© divisĂ©s par trois. Les producteurs d’engrais se sont arrĂȘtĂ©s de travailler pendant plusieurs mois. En 2009, la situation a commencĂ© Ă  s’amĂ©liorer.

 

Vous avez été mis en cause pour votre train de vie : appartements à Paris, compte en banque alimenté par une société offshore
 Que répondez-vous à ces accusations ?

Je ne fais jamais de commentaire sur les éléments qui touchent à ma vie privée. Je ne répondrai donc pas à cette question.

Propos recueillis par Mouna Kably et Henri Loizeau

Charaf FonciĂšre vs Charaf Corp

AprĂšs la fusion des deux sociĂ©tĂ©s, Charaf-Fertima possĂšde des terrains en double, dont un Ă  Kenitra propice au lotissement pour habitat Ă©conomique. « Les dĂ©lais de lotissement Ă©tant longs, nous avons dĂ©cidĂ© de le cĂ©der Ă  Charaf FonciĂšre, sociĂ©tĂ© historique appartenant Ă  la famille Charaf. »

La cession a, selon Amine Kandil, Ă©tĂ© effectuĂ©e sur la base de la valeur d’expertise la plus Ă©levĂ©e, en attendant la vente complĂšte des lots. Un contrat prĂ©cise que le produit des ventes sera reversĂ© Ă  Charaf Corp.

Cette opĂ©ration a fait l’objet d’un rapport spĂ©cial des commissaires aux comptes et d’un acte notariĂ©. Autant de prĂ©cautions pour Ă©viter toute mauvaise interprĂ©tation. Apparemment, cela n’a pas Ă©tĂ© suffisant.

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